Gestiometría es un neolgismo para referirse a una técnica de gestión que se basa fudamentalmente en los aportes de Norton y Kaplan (Harvard Bussiness Review 1989) complementada con las soluciones informática que desde esa fecha a hoy han aparecido.

Se dice que Gestiometría es mucho más que Balandec Scorecar (BSC) pues la ubiquidad y presión que la telefonía mobil y la internet de las cosas nos impondrán cambian la forma de gestionar proyectos que tenemos.

Este curso tendrá más aspecto de “informático” antes que de “gestión” y pretende que gestores de proyecto con conocimiento básicos pueda construir herramientas para tener éxito en esta dificil tarea

1. Teoría -¿Qué es y como nació el Balanced Scorecard (BSC)
2. Teoría -Paso del Cuadro de Mando al Tablero de Control
3. Práctica - Contrucción de BSC con herramientas ofimáticas
4. Práctica - De la PC al Teléfono Celular (R-CRAN)
5. (Optativo) Vinculación con un GIS
6. Evaluación

a) Para Comunicar Objetivos Estratŕgicos

• Disgnosticar una situación
• Comunicar la situación
• Comunicar o Confirmar Prioridades
• Alinear y movilizar a los recursos del proyecto

1. En el pasado los ciclos económicos eran mucho más largos
2. En el presente lo único seguro son las crisis recurrentes
3. Proyectos (como las obras civiles) tienen ciclos de vida que favorecen el exederse en los plazos y los montos proyectodas
4. ¿Cuáles eran las metodologías antiguas de gestión de proyectos?

* Metodología de Formulación y Evaluación de Proyectos UUNN.

El BID y el Banco Mundial aún exigen presentar el proyecto en este formato

¿Qué críticas o falencias tiene esta metodología?

CMI es concebido por sus autores como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.

Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,…) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,…) como fuente principal de ventaja competitiva.

El cuadro de mando integral traduce la estrategia en acción

Visión :

Siempre recurro al adjetivo abstracto (no impongo que hay que hacer, sino ante cada hecho que acontezca cómo debería afrontarlo)

Misión :

Recurriría al verbo. En este caso simplifico mi respuesta eligiendo la acción preferida o actitud a tomar.

• En este contexto resulta más fácil hacer la lectura de la estrategia empresarial y de ello deduzco las acciones de aprendizaje y crecimieto que soportarán la satisfacción de clientes y accionistas.
• Nadie llegó a ninguna parte por correo rápido si no sabía antes a donde quería llegar
• NO Alinear la empresa con la estrategia es LA FUENTE de todos los fracasos

Objetivos Estratégicos :

Enunciados que establecen líneas de acción mediatas. Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa.

Mapa Estretégico Metáfora: ¿Como se soporta el edificio?

Recordar el díalogo entre pasajero y piloto

Mucho cuidado con la pecera de cristal

1. El Informático
2. El Dueño
3. Todos en la mesa de Café
   

Es una forma dinámica de medir el cambio y alineación de los objetivos

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información.

Existe una herramienta llamada presupuesto que se realiza anualmente (Y1986) y se ajusta cada tres meses (q-x-1986) , presentando estados financieros proyectados con margen de error de 5 a 10%.

\[ ROE (Return On Equity) = \frac {Beneficio Antes Impuestos}{Fondos Propios} \]

\[ ROE = \frac {Beneficio Neto}{Recursos Propios}*1*1 \]

\[ ROE = \frac {Beneficio Neto}{Recursos Propios} * \frac {Ventas}{Ventas} * \frac {Activo}{Activo} \]

\[ ROE = \frac {Beneficio Neto}{Ventas} * \frac {Ventas}{Activo} * \frac {Activo}{Recursos Propios} \]

\[ ROE = Margen * Rotación * Apalancamiento \]

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.

Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor( Michel Porter ), para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún tipo de mercado.

Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia.

Algunos indicadores de esta perspectiva son:

• satisfacción de clientes,
• desviaciones en acuerdos de servicio,
• reclamos resueltos sobre el total de reclamos,
• incorporación y retención de clientes.
• cumplimiento de gastos sobre presupuesto
• grado de avance real sobre proyectado

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.

Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

• El cliente quiere sentirse “inteligente” por la decisión que tomó al elegir nustro producto o servicio.

Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

   - Tiempo.
   - Calidad.
   - Rendimiento y servicio.
   - Costo. (precio es sólo un parte pequeña del costo), 
   - Otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

 - Hechas por la misma empresa.
 - Hechas por un tercero independiente.
 - Hechas por el gobierno
 - Hechas por el cliente
 - Tomadas con minería de datos de redes sociales

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

1. Procesos de operaciones:
2. Procesos de gestión de clientes
3. Procesos de innovación
4. Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad.

Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Ver OMPI - Indice de Innovación

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa.Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright (marcas registradas), entre otras.

La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro.

Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

Bloques costructivos de los indicadores de AyC

El eslabón perdido en esta cadena es sin duda la gestión de las tecnologías

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. 

Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

Basado en lo expuesto, identifique la estrategia de su empresa (o de la empresa propuesta como caso de estudio) y priorice los indicadores, metas y valores de objetivos máximos y mínimos

1. Indicadores Financieros
2. Indicadores de Perspectivas del cliente
3. Indicadores de Procesos Internos
4. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento

Sin dudas la lectura de la estrategia empresarial es algo bastante dificile de realizar en empresas que viven sorteando la coyuntura.

• Para algunas empresas la estrategia es tan sólo poder pagar salarios e impuestos a fin del mes.
• No todas las empresas tienen una estrategia explicitada
• En tanto otras sí lo han hecho y todos conocemos sobre ella

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  • Estrategia de Microsoft
  • Estrategia de Apple (Macintosh)
  • Estratega de 3M
  • Estrategia de Mary Key

Es una decisión tomada por anticipado

Léase: Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Iniciativas Actividades, Set de Valores.

Su propósito es propiciar DIRECCION Y COHESION en el accionar diario del personal de una organización.

Es necesario que se haya reflexionado mucho (filosóficmente) sobre ella y que tenga alta coherencia.

¿Como podemos desarrollar la perspectiva de aprendezaje y crecimiento?

Tal vez sea por que al gerente Latinoamericano les esté constando algo?

Lo más difícil para los empresarios Argentinos ha sido (y es) aprender a delegar

Cada vez que en el horizonte hay nubes de tormenta en lugar de delegar volvemos sistemáticamente sobre nuestros pasos centralizando todo en nosotros mismos.