Toma de decisiones en situaciónde certeza, riesgo e incertidumbreRueda Armengot, CarlosApellidos,nombre(crueda@doe.upv.es)Peris Ortiz, Marta(mperis@doe.upv.es)DepartamentoOrganización de EmpresasCentroEscuela Técnica Superior deIngenieros Industriales1 
 
 
1 Resumen de las ideas claveLas ideas principales de este artículo se resumen en la tabla siguiente.1.Es un proceso mental

2.Es un proceso estructurado en identificación delproblema, elaboración y evaluación dealternativas, elección de una de ellas,implementación y control.

3.La racionalidad limitada condiciona el númerode alternativas que evaluamos llevándonos aelegir la primera satisfactoria que encontramos.

4.Las decisiones se toman situaciones de certeza,incertidumbre o riesgo. Para cada una de estassituaciones existen criterios que orientan ladecisión desde una perspectiva de resultados.

5.Los resultados económicos no son el únicocriterio a seguir en la toma de decisiones. Otrasconsideraciones de tipo estratégico, político opersonal de quién debe tomar la decisión,además de las económicas deben ser tenidasen cuenta.Tabla 1. Ideas básicas de este artículo.


2 ObjetivosEl objetivo de este artículo es:•••Describir el proceso de toma de decisiones.Interpretar el marco mental en el que estas decisiones se toman.Utilizar métodos de valoración de los resultados de cada decisión enfunción de las condiciones en las que éstas se toman.

3 IntroducciónLa toma de decisiones es una actividad inherente a la gestión de la empresa.De hecho no es difícil encontrar profesionales que aseguren que “dirigir es decidircontinuamente”. Decidir es elegir entre diversos cursos de acción y, en la mayor partede los casos esta decisión conlleva aparejadas otras muchas de las cuales van adepender los resultados finales de la actividad, grupo, proyecto, estrategia o empresaque acometamos.2 
 
 
Con este artículo, para el que no necesitas conocimientos previos, conocerásmejor el proceso de toma de decisiones y, lo que es más importante, conocerás yaprenderás a utilizar los métodos más sencillos de valoración de alternativas.
El artículo está estructurado como sigue: en primer lugar desfinimos el procesode toma de decisiones desde la perspectiva de Simon. A continuación se interpretanlos diferentes grados de certeza que enmarcan la toma de decisiones. Por último seproporcionan criterios para valorar las consecuencias económicas de cadaalternativa considerada.

4 El proceso de toma de decisiones.
A la toma de decisiones se le ha dedicado una gran cantidad de trabajos yestudios siendo el más representativo, por su trascendencia, el trabajo de HerbertSimon, Premio Nobel de Economía. Para el profesor Simon, el proceso de toma dedecisiones presenta cuatro etapas:1. Identificación del problema o diagnóstico: aparece cuando hay unadiscrepancia entre una situación personal o empresarial que se desea y laque realmente se tiene, o entre lo que se podría obtener y lo que se haobtenido. En cualquier caso, en esta fase lo importante es la información,ya que de la calidad de la información que dispongamos dependerá lacalidad de la decisión que podamos tomar.

2. La elaboración y evaluación de alternativas es la segunda fase de la tomade decisiones. Implica no sólo creatividad para el diseño de los posiblescursos de acción a seguir, sino también la capacidad para evaluar lasconsecuencias de cada uno de los cursos de acción a seguir y lavaloración conjunta de la evolución de los factores que les afectan.

3. La fase de elección supone de hecho la elección de una de los cursos deelección propuestos siendo la definición de los criterios adecuados suaspecto más relevante.

4. Por último, la fase de implementación y control de la decisión permiteverificar si la alternativa elegida ha solucionado o no el problema y corregiresta situación en su caso.

5 El marco mental en la toma de decisionesEl proceso de decisión es un proceso mental de racionalidad limitada. Paraque el proceso de decisión sea racional es necesario que se den dos condiciones: quese disponga de información perfecta, lo que supone disponer de toda la informaciónrelevante en todo momento en las mismas condiciones que la competencia, y, quizámás importante, racionalidad ilimitada, que nos permita valorar correctamente todaslas alternativas y elegir la óptima.Lamentablemente, estas condiciones rara vez se dan; en ocasiones se puedeacudir a situaciones próximas a la racionalidad ilimitada, cuando el número devariables son pocas y están controladas, lo cual nos permite determinar la soluciónóptima. No obstante, lo normal en la vida real son más bien situaciones en las que nose dispone de toda la información relevante y, sobre todo, no es posible ni conocertodas las variables implicadas y sus interacciones ni definir correctamente lasconsecuencias de cada curso de acción. En estas situaciones el decisor debe abandonar la actitud optimizadora y adoptar una actitud satisfactoria, adoptando laprimera solución de entre las alternativas posibles que satisface sus intereses, aúnconsciente de no estar tomando la decisión óptima. Muy probablemente el coste de evaluar el resto de alternativas hasta encontrar la óptima supere los beneficiosadicionales que se pueden obtener de ella.Además de lo aquí expuesto, otros condicionantes a la toma de decisionesactúan limitando los cursos de acción más allá de la racionalidad limitada del decisor;en muchas ocasiones los criterios políticos y estratégicos de la decisión así como lospersonales de quién tiene que tomar la decisión juegan un papel más relevante quelos estrictamente económicos de forma que los criterios para priorizar las alternativasno siempre son coincidentes.6 Certeza, riesgo e incertidumbre. Criterios para latoma de decisiones.En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora deestablecer criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situacionesque se le pueden presentar al decisor:Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene latotal seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vistaestrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va aproporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido(beneficios, rentabilidad, cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situaciónhabitual.Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a lassituaciones habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procuradoinformación, bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a losestados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. Deesta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, losresultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficientepara tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla.Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchasocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuarsuposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursosde acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables adichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de por criteriospolíticos y económicos, se ve orientada por la orientación psicológica deldecisor.Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es ciertoes que para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los quedepende el resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados ( comola que se presenta a continuación, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i(Ai) y presentarse posteriormente el suceso j (Sj).4 
 
 
Alternativa 1Alternativa 2Alternativa 3Alternativa sSuceso 1R11R21R31…Rs1Suceso 2R12R22R32…Rs2Suceso3R13R23R33…Rs3………Suceso nR1nR2nR3nRsnTabla 2. Matriz de resultados Rij.

Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo.Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipoindustrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos dedistinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable dela decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de losoperarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos detrabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar razonablementeel beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de losoperarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión

1:Alternativa 


1Alternativa 2Alternativa 3No se adaptan6501000500Se adaptan bien550650800Se adaptan muy bien900400950Tabla 3. Matriz de resultados

Al final de este artículo se presenta una situación similar. Si lo realiza a la vez quelee el artículo logrará un mayor aprovechamiento del mismo6.

1 Criterio de decisión en situaciones de certeza.Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativaque proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, siusted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien,elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no sevan a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 

2, pues en esa situaciónes la que da mejores resultados.Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir laalternativa que proporciona el mejor resultado.

l final de este artículo se presenta una situación similar. Si lo realiza a la vezque lee el artículo logrará un mayor aprovechamiento del mismo. 
 
 
6.2 Criterio de decisiones en situación de riesgo.En este caso, como hemos comentado es posible asignar probabilidades (pj) alos estados de la naturaleza o sucesos de los que depende la efectividad de ladecisión. En este caso, podemos determinar el Valor Monetario Esperado (VME) decada alternativa como media ponderada de los posibles resultados. En nuestro caso silas probabilidades asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemosdeterminar el VME de cada alternativa como [1]∑ProbabilidadAlternativa 1Alternativa 2Alternativa 3No se adaptan0.16501000500RpSe adaptan bien0.4550650800[1]Se adaptan muy bien0.5900400950VM(Ai)735560845Tabla 

4. Matriz de resultados para criterio VMEDecantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por términomedio proporciona un mayor resultado en función de las probabilidades que hemosasignado a cada situación.

6.3 Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre.Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas comoestratégicas, políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por laorientación psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en laque asigna probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas. Los criterios quese presentan a continuación abordan las situaciones especificadas en este párrafo y,a salvo de otras cuestiones, orientan la toma de decisiones desde una perspectivaestricta de resultados esperados6.

3.1 Criterio de Laplace.
El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemossuponer una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a otro,podemos considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así, cada sucesoposible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A partir deaquí, la decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor esperadosegún [2].∑[2]Centrándonos en nuestro problema, si admitimos la equiprobabilidad de cadauna de las situaciones posibles, la probabilidad de cada una será 1/3 y tendrá un valoresperado resultado de aplicar la expresión anterior. Así, para la alternativa 1 será:650 $550 $900700.Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna deresultados:6 
 
 
Valor EsperadodecisióndelaAlternativa 1 700Alternativa 2 683.3Alternativa 3 750Tabla 

5. Resultados para criterio de LaplacePor lo que el decisor debería elegir la alternativa 3 que es la que proporcionaun mayor valor esperado ya que estamos operando con beneficios. Nótese que elegiresta alternativa no supone unos beneficios de 700. Los beneficios esperados para estaalternativa serán 650, 550 o 900 (siempre y cuando las estimaciones del decisor seancorrectas en cuanto al conjunto de resultados)Si operásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa queresultase un coste esperado menor.

6.3.2 Criterio de Wald.
Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peorescondiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que razona sobre lapeor situación que se le puede presntar al decisor una vez elegida una alternativa.El criterio establece que elegida una alternativa, se presentará el peorresultado posible, de forma que el decisor debería elegir el mejor de estos resultadossegún [3].& 'min., [3]En nuestra ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden paracada una de las alternativas los siguientes peores resultados:Valor EsperadodecisiónAlternativa 1550Alternativa 2400Alternativa 3500delaTabla 6. Resultados para criterio de WaldEligiéndose en este caso la Alternativa 1.6.3.3 

Criterio optimista.
El criterio optimista será el complementario a éste. Según este criterio, si las cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue estecriterio identifica cada alternativa con el mejor resultado posible optando por laalternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a seguir será como se indica en[4]:& ' Max.7, [4] 
 
 
Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaríamos por laalternativa 2, que proporcionaría unos beneficios de 1000.Valor EsperadodecisiónAlternativa 1900Alternativa 21000Alternativa 3950delaTabla 7. Resultados para criterio optimista6.3.4 

Criterio de Hurwicz.Este criterio representa una abanico de actitudes, desde la más pesimista a lamás optimista ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo α. De estaforma el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la tendencia aloptimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la tendencia al pesimismoy su resultado que se actúan como complementarios.Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe definir su coeficiente deoptimismo α entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente depesimismo será (1-α) y el valor de cada alternativa será la ponderación de losresultados optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes como se indicaen [6].'0 $ min&120 ,[6]Si calculamos los valores para cada una de las estrategias obtenemos lossiguientes valores para un coeficiente de optimismo del 65% (α=0,65):1900 0,65 $ 55021000 0,65 $ 4003950 0,65 $ 5001 2 0,651 2 0,651 2 0,65777,5790792,5De forma que el decisor, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente deoptimismo elegiría la alternativa 3.6.3.5 

Criterio de Savage.El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en sucaso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede evaluar fácilmente elcoste de oportunidad en el que incurrre por tomar una decisión equivocada.En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor eligiese laalternativa 2 y se presentase la situación en la que los operarios se adaptasen mal a losnuevos equipos, la elección hubiese sido la mejor posible, ya que con las otras dosalternativas obtendría unos resultado peores. En este caso la alternativa 2 no tienecoste de oportunidad ya que proporciona el mejor resultado posible en esa situación,mientras que en la alternativa 1 el coste de oportunidad es de 350 (1000 que podríaobtener – 650 que está obtendría por no haber acertado en la decisión) y en laalternativa 3 es de 500 (1000-500).8 
 
 
Si hacemos lo mismo para el caso en el que los operarios se adaptan bien a losnuevos equipos, la mejor elección, aquella que no nos haría incurrir en ningún costesería la alternativa 3 con el máximo resultado posible (800) mientras que las alternativas1 y 2 nos harían incurrir en unos costes de oportunidad de 250 y 150 respectivamente(800-550 y 800-650).Por último, para el caso en que los operarios se adapten muy bien,nuevamente la alternativa 3 es la mejor opción con un resultado esperado de 950,dando lugar a unos costes de oportunidad de 50 y 550 (950-900 y 950-400) para lasalternativas 1 y 2.Representando todos los costes de oportunidad en una matriz de costes deoportunidad, obtenemos lo siguiente:Matriz 2 Costes de oportunidad.Alternativa 1Alternativa 2Alternativa 3No se adaptan3500500Se adaptan bien2501500Se adaptan muy bien505500Tabla 8.Matriz de costes de oportunidadAl ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquellaalternativa que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo error quese puede cometer con cada alternativa. En este caso estos valores son los siguientes:Alternativa 1Alternativa 2Alternativa 3Máximo error350550500Tabla 9.Resultados para criterio de SavagePor lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decisoroptaría, de acuerdo a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el máximo errorposible.7 Resumen.Hemos visto como el proceso de toma de decisiones se constituye en diferentesfases: identificación del problema, búsqueda de alternativas, establecimiento decriterios, elección de una de ellas e implementación y control.De igual forma hemos aprendido que en algunas situaciones concretas sepueden obtener soluciones óptimas, sin embargo, en el día a día de las empresasestas situaciones distan de lo que representan las tareas de dirección; estas sedesarrollan esencialmente en situaciones de riesgo e incertidumbre.Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que puedenayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de entre las que tiene a su9 
 
 
disposición; el valor monetario esperado en primer caso y los criterios de Laplace,Wald, optimista, pesimita y Savage en el caso de la incertidumbre.Sin embargo, los resultados que estos criterios proporcionan para cadaalternativa lo son a título orientativo. Los resultados que finalmente se obtendrándependerán, en primer lugar de lo acertadas que sean las previsiones de esosresultados en función de las situaciones que se puedan presentar y, en segundo, de lasituación en la que la decisión se desarrolle finalmente.Es importante recordar que los criterios aquí presentados son específicos paralas situaciones descritas, pero es que además de estos criterios existen otros muchosfactores(estratégicos,políticos,derecurrenciadeladecisión,decomplementariedad, de oportunidad,…) que afectan a la toma de decisiones ytambién deben ser considerados.8 Bibliografía[1] Simon, H.A. (1960). The New Science of Management Decision. New York,NY: Harper and Row[2] Simon, H.A. (1980): El comportamiento administrativo. Estudio de los procesosdecisorios en la organización administrativa, Aguilar, Madrid, 1980.10