Toma de decisiones en situación
de certeza, riesgo e incertidumbre
Rueda Armengot, Carlos
Apellidos,
(crueda@doe.upv.es)
nombre
Peris Ortiz, Marta
(mperis@doe.upv.es)
Departamento
Organización de Empresas
Centro
Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales
1
1 Resumen de las ideas clave
Las ideas principales de este artículo se resumen en la tabla siguiente.
1.
Es un proceso mental
2.
Es un proceso estructurado en identificación del
problema,
elaboración
y
evaluación
de
alternativas,
elección
de
una
de
ellas,
implementación y control.
3.
La racionalidad limitada condiciona el número
de alternativas que evaluamos llevándonos a
elegir la primera satisfactoria que encontramos.
4.
Las decisiones se toman situaciones de certeza,
incertidumbre o riesgo. Para cada una de estas
situaciones existen criterios que orientan la
decisión desde una perspectiva de resultados.
5.
Los resultados económicos no son el único
criterio a seguir en la toma de decisiones. Otras
consideraciones de tipo estratégico, político o
personal de quién debe tomar la decisión,
además de las económicas deben ser tenidas
en cuenta.
Tabla 1. Ideas básicas de este artículo.
2 Objetivos
El objetivo de este artículo es:
• Describir el proceso de toma de decisiones.
• Interpretar el marco mental en el que estas decisiones se toman.
• Utilizar métodos de valoración de los resultados de cada decisión en
función de las condiciones en las que éstas se toman.
3 Introducción
La toma de decisiones es una actividad inherente a la gestión de la empresa.
De hecho no es difícil encontrar profesionales que aseguren que “dirigir es decidir
continuamente”. Decidir es elegir entre diversos cursos de acción y, en la mayor parte
de los casos esta decisión conlleva aparejadas otras muchas de las cuales van a
depender los resultados finales de la actividad, grupo, proyecto, estrategia o empresa
que acometamos.
2
Con este artículo, para el que no necesitas conocimientos previos, conocerás
mejor el proceso de toma de decisiones y, lo que es más importante, conocerás y
aprenderás a utilizar los métodos más sencillos de valoración de alternativas.
El artículo está estructurado como sigue: en primer lugar desfinimos el proceso
de toma de decisiones desde la perspectiva de Simon. A continuación se interpretan
los diferentes grados de certeza que enmarcan la toma de decisiones. Por último se
proporcionan criterios para valorar las consecuencias económicas de cada
alternativa considerada.
4 El proceso de toma de decisiones.
A la toma de decisiones se le ha dedicado una gran cantidad de trabajos y
estudios siendo el más representativo, por su trascendencia, el trabajo de Herbert
Simon, Premio Nobel de Economía. Para el profesor Simon, el proceso de toma de
decisiones presenta cuatro etapas:
1. Identificación del problema o diagnóstico: aparece cuando hay una
discrepancia entre una situación personal o empresarial que se desea y la
que realmente se tiene, o entre lo que se podría obtener y lo que se ha
obtenido. En cualquier caso, en esta fase lo importante es la información,
ya que de la calidad de la información que dispongamos dependerá la
calidad de la decisión que podamos tomar.
2. La elaboración y evaluación de alternativas es la segunda fase de la toma
de decisiones. Implica no sólo creatividad para el diseño de los posibles
cursos de acción a seguir, sino también la capacidad para evaluar las
consecuencias de cada uno de los cursos de acción a seguir y la
valoración conjunta de la evolución de los factores que les afectan.
3. La fase de elección supone de hecho la elección de una de los cursos de
elección propuestos siendo la definición de los criterios adecuados su
aspecto más relevante.
4. Por último, la fase de implementación y control de la decisión permite
verificar si la alternativa elegida ha solucionado o no el problema y corregir
esta situación en su caso.
5 El marco mental en la toma de decisiones
El proceso de decisión es un proceso mental de racionalidad limitada. Para
que el proceso de decisión sea racional es necesario que se den dos condiciones: que
se disponga de información perfecta, lo que supone disponer de toda la información
relevante en todo momento en las mismas condiciones que la competencia, y, quizá
más importante, racionalidad ilimitada, que nos permita valorar correctamente todas
las alternativas y elegir la óptima.
Lamentablemente, estas condiciones rara vez se dan; en ocasiones se puede
acudir a situaciones próximas a la racionalidad ilimitada, cuando el número de
variables son pocas y están controladas, lo cual nos permite determinar la solución
óptima. No obstante, lo normal en la vida real son más bien situaciones en las que no
se dispone de toda la información relevante y, sobre todo, no es posible ni conocer
todas las variables implicadas y sus interacciones ni definir correctamente las
consecuencias de cada curso de acción. En estas situaciones el decisor debe
3
abandonar la actitud optimizadora y adoptar una actitud satisfactoria, adoptando la
primera solución de entre las alternativas posibles que satisface sus intereses, aún
consciente de no estar tomando la decisión óptima. Muy probablemente el coste de
evaluar el resto de alternativas hasta encontrar la óptima supere los beneficios
adicionales que se pueden obtener de ella.
Además de lo aquí expuesto, otros condicionantes a la toma de decisiones
actúan limitando los cursos de acción más allá de la racionalidad limitada del decisor;
en muchas ocasiones los criterios políticos y estratégicos de la decisión así como los
personales de quién tiene que tomar la decisión juegan un papel más relevante que
los estrictamente económicos de forma que los criterios para priorizar las alternativas
no siempre son coincidentes.
6 Certeza, riesgo e incertidumbre. Criterios para la
toma de decisiones.
En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de
establecer criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones
que se le pueden presentar al decisor:
Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la
total seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista
estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va a
proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido
(beneficios, rentabilidad, cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situación
habitual.
Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las
situaciones habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado
información, bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los
estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De
esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los
resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente
para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla.
Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas
ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar
suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursos
de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a
dichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de por criterios
políticos y económicos, se ve orientada por la orientación psicológica del
decisor.
Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto
es que para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que
depende el resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados ( como
la que se presenta a continuación, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i
(Ai) y presentarse posteriormente el suceso j (Sj).
4
Suceso 1 Suceso 2 Suceso3
Suceso n
Alternativa 1
R11
R12
R13
…
R1n
Alternativa 2
R21
R22
R23
…
R2n
Alternativa 3
R31
R32
R33
…
R3n
…
…
…
Alternativa s
Rs1
Rs2
Rs3
Rsn
Tabla 2. Matriz de resultados Rij.
Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo.
Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo
industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de
distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de
la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los
operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de
trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar razonablemente
el beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los
operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión1:
No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien
Alternativa 1 650
550
900
Alternativa 2 1000
650
400
Alternativa 3 500
800
950
Tabla 3. Matriz de resultados
Al final de este artículo se presenta una situación similar. Si lo realiza a la vez que
lee el artículo logrará un mayor aprovechamiento del mismo
6.1 Criterio de decisión en situaciones de certeza.
Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa
que proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si
usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien,
elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se
van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 2, pues en esa situación
es la que da mejores resultados.
Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la
alternativa que proporciona el mejor resultado.
1 Al final de este artículo se presenta una situación similar. Si lo realiza a la vez
que lee el artículo logrará un mayor aprovechamiento del mismo.
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6.2 Criterio de decisiones en situación de riesgo.
En este caso, como hemos comentado es posible asignar probabilidades (pj) a
los estados de la naturaleza o sucesos de los que depende la efectividad de la
decisión. En este caso, podemos determinar el Valor Monetario Esperado (VME) de
cada alternativa como media ponderada de los posibles resultados. En nuestro caso si
las probabilidades asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos
determinar el VME de cada alternativa como [1]
∑ R p [1]
No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien VM(Ai)
Probabilidad 0.1
0.4
0.5
Alternativa 1 650
550
900
735
Alternativa 2 1000
650
400
560
Alternativa 3 500
800
950
845
Tabla 4. Matriz de resultados para criterio VME
Decantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por término
medio proporciona un mayor resultado en función de las probabilidades que hemos
asignado a cada situación.
6.3 Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre.
Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas como
estratégicas, políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por la
orientación psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en la
que asigna probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los
resultados de sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas. Los criterios que
se presentan a continuación abordan las situaciones especificadas en este párrafo y,
a salvo de otras cuestiones, orientan la toma de decisiones desde una perspectiva
estricta de resultados esperados
6.3.1 Criterio de Laplace.
El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemos
suponer una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a otro,
podemos considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así, cada suceso
posible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A partir de
aquí, la decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor esperado
según [2].
∑
[2]
Centrándonos en nuestro problema, si admitimos la equiprobabilidad de cada
una de las situaciones posibles, la probabilidad de cada una será 1/3 y tendrá un valor
esperado resultado de aplicar la expresión anterior. Así, para la alternativa 1 será:
650 $
550 $
900 700.
Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna de
resultados:
6
Valor Esperado de la
decisión
Alternativa 1 700
Alternativa 2 683.3
Alternativa 3 750
Tabla 5. Resultados para criterio de Laplace
Por lo que el decisor debería elegir la alternativa 3 que es la que proporciona
un mayor valor esperado ya que estamos operando con beneficios. Nótese que elegir
esta alternativa no supone unos beneficios de 700. Los beneficios esperados para esta
alternativa serán 650, 550 o 900 (siempre y cuando las estimaciones del decisor sean
correctas en cuanto al conjunto de resultados)
Si operásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa que
resultase un coste esperado menor.
6.3.2 Criterio de Wald.
Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peores
condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que razona sobre la
peor situación que se le puede presntar al decisor una vez elegida una alternativa.
El criterio establece que elegida una alternativa, se presentará el peor
resultado posible, de forma que el decisor debería elegir el mejor de estos resultados
según [3].
& 'min.
, [3]
En nuestra ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden para
cada una de las alternativas los siguientes peores resultados:
Valor Esperado de la
decisión
Alternativa 1 550
Alternativa 2 400
Alternativa 3 500
Tabla 6. Resultados para criterio de Wald
Eligiéndose en este caso la Alternativa 1.
6.3.3 Criterio optimista.
El criterio optimista será el complementario a éste. Según este criterio, si las
cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue este
criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado posible optando por la
alternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a seguir será como se indica en
[4]:
& ' Max.
, [4]
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Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaríamos por la
alternativa 2, que proporcionaría unos beneficios de 1000.
Valor Esperado de la
decisión
Alternativa 1 900
Alternativa 2 1000
Alternativa 3 950
Tabla 7. Resultados para criterio optimista
6.3.4 Criterio de Hurwicz.
Este criterio representa una abanico de actitudes, desde la más pesimista a la
más optimista ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo α. De esta
forma el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la tendencia al
optimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la tendencia al pesimismo
y su resultado que se actúan como complementarios.
Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe definir su coeficiente de
optimismo α entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente de
pesimismo será (1-α) y el valor de cada alternativa será la ponderación de los
resultados optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes como se indica
en [6].
' &
0 $ min
1 2 0 , [6]
Si calculamos los valores para cada una de las estrategias obtenemos los
siguientes valores para un coeficiente de optimismo del 65% (α=0,65):
1 900 0,65 $ 550 1 2 0,65
777,5
2 1000 0,65 $ 400 1 2 0,65
790
3 950 0,65 $ 500 1 2 0,65
792,5
De forma que el decisor, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente de
optimismo elegiría la alternativa 3.
6.3.5 Criterio de Savage.
El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en su
caso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede evaluar fácilmente el
coste de oportunidad en el que incurrre por tomar una decisión equivocada.
En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor eligiese la
alternativa 2 y se presentase la situación en la que los operarios se adaptasen mal a los
nuevos equipos, la elección hubiese sido la mejor posible, ya que con las otras dos
alternativas obtendría unos resultado peores. En este caso la alternativa 2 no tiene
coste de oportunidad ya que proporciona el mejor resultado posible en esa situación,
mientras que en la alternativa 1 el coste de oportunidad es de 350 (1000 que podría
obtener – 650 que está obtendría por no haber acertado en la decisión) y en la
alternativa 3 es de 500 (1000-500).
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Si hacemos lo mismo para el caso en el que los operarios se adaptan bien a los
nuevos equipos, la mejor elección, aquella que no nos haría incurrir en ningún coste
sería la alternativa 3 con el máximo resultado posible (800) mientras que las alternativas
1 y 2 nos harían incurrir en unos costes de oportunidad de 250 y 150 respectivamente
(800-550 y 800-650).
Por último, para el caso en que los operarios se adapten muy bien,
nuevamente la alternativa 3 es la mejor opción con un resultado esperado de 950,
dando lugar a unos costes de oportunidad de 50 y 550 (950-900 y 950-400) para las
alternativas 1 y 2.
Representando todos los costes de oportunidad en una matriz de costes de
oportunidad, obtenemos lo siguiente:
Matriz 2 Costes de oportunidad.
No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien
Alternativa 1
350
250
50
Alternativa 2
0
150
550
Alternativa 3
500
0
0
Tabla 8.Matriz de costes de oportunidad
Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella
alternativa que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo error que
se puede cometer con cada alternativa. En este caso estos valores son los siguientes:
Máximo error
Alternativa 1
350
Alternativa 2
550
Alternativa 3
500
Tabla 9.Resultados para criterio de Savage
Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decisor
optaría, de acuerdo a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el máximo error
posible.
7 Resumen.
Hemos visto como el proceso de toma de decisiones se constituye en diferentes
fases: identificación del problema, búsqueda de alternativas, establecimiento de
criterios, elección de una de ellas e implementación y control.
De igual forma hemos aprendido que en algunas situaciones concretas se
pueden obtener soluciones óptimas, sin embargo, en el día a día de las empresas
estas situaciones distan de lo que representan las tareas de dirección; estas se
desarrollan esencialmente en situaciones de riesgo e incertidumbre.
Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que pueden
ayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de entre las que tiene a su
9
disposición; el valor monetario esperado en primer caso y los criterios de Laplace,
Wald, optimista, pesimita y Savage en el caso de la incertidumbre.
Sin embargo, los resultados que estos criterios proporcionan para cada
alternativa lo son a título orientativo. Los resultados que finalmente se obtendrán
dependerán, en primer lugar de lo acertadas que sean las previsiones de esos
resultados en función de las situaciones que se puedan presentar y, en segundo, de la
situación en la que la decisión se desarrolle finalmente.
Es importante recordar que los criterios aquí presentados son específicos para
las situaciones descritas, pero es que además de estos criterios existen otros muchos
factores
(estratégicos,
políticos,
de
recurrencia
de
la
decisión,
de
complementariedad, de oportunidad,…) que afectan a la toma de decisiones y
también deben ser considerados.
8 Bibliografía
[1] Simon, H.A. (1960). The New Science of Management Decision. New York,
NY: Harper and Row
[2] Simon, H.A. (1980): El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos
decisorios en la organización administrativa, Aguilar, Madrid, 1980.
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